Godt familieeierskap handler om generasjonssamarbeid

Samtidig er det krevende å føre en familiebedrift videre. Forskning viser at rundt 30 prosent av familiebedrifter overføres vellykket til andre generasjon, mens kun 10–15 prosent når tredje generasjon, og bare 3–5 prosent overlever til fjerde generasjon eller lenger. De familiebedriftene som lykkes over tid, har noen tydelige fellestrekk.

Selv er jeg født inn i en familiebedrift, og kan skrive under på at arv verken automatisk gir innsikt, styrekompetanse eller talent for vanskelige familiesamtaler. Samtidig gir det å vokse opp tett på en bedrift en mulighet til å forstå ansvar, verdiskaping og langsiktighet fra innsiden.

Styrker og sårbarheter

Familiebedrifter har noen særtrekk som ofte undervurderes. De kan investere med lengre tidshorisont, prioritere robusthet fremfor kortsiktig avkastning og bygge kultur over tid. Når eierskapet er samlet og verdigrunnlaget tydelig, kan beslutninger tas raskt og med høy gjennomføringsevne.

Men nettopp nærheten som kan være en styrke, kan også være en sårbarhet. TV-serien Succession er en karikatur, men treffer likevel noe reelt: hva som kan skje når roller, forventninger og eierskap ikke er tydelig definert. Da blir beslutninger personlige, og konflikter vanskeligere å løse. Rivalisering, behov for anerkjennelse og uklare forventninger kan skape problemer både for familien og bedriften. Svake ledere kan bli sittende fordi de er i familien, og nødvendige endringer kan utebli.

Nære relasjoner er derfor først og fremst en styrke når de kombineres med tydelige roller, samhold, tillit og god kommunikasjon. I familiebedrifter som varer handler det ofte mindre om stjernespillere og mer om at laget fungerer over tid, også når generasjonene byttes ut.

Hva kjennetegner så familiebedrifter som lykkes?

Erfaring og forskning peker særlig på tre forhold.

For det første: tydelig rolleforståelse.

De mest profesjonelle familiebedriftene skiller tydelig mellom rollene som familiemedlem, eier og operativ leder. Når disse rollene flyter sammen, og middagsselskaper begynner å ligne styremøter, kan beslutninger bli personlige og tas på uformelle arenaer. Da øker risikoen for misforståelser og konflikter som er vanskelige å håndtere.

Beslutninger kan også bli tatt uten at det skjer bevisst eller gjennom formelle prosesser, noe som kan føre til at enkelte familiemedlemmer opplever å stå utenfor arenaene der viktige avgjørelser tas. Dette kan skape frustrasjon, svekke tilliten og føre til konflikter internt i familien.

Profesjonelle familiebedrifter forebygger dette ved å etablere tydelige og separate arenaer for familiespørsmål, eierskap og operativ drift.

For det andre: aktivt og kompetent eierskap.

Neste generasjon forberedes på å være eiere, ikke passive arvinger. Eierskap krever forståelse for verdien av stabilt eierskap, strategi, kapitalallokering og langsiktig verdiskaping. Samtidig finnes det flere måter å utøve godt eierskap på. Noen er operative eller sitter i styret, mens andre bidrar gjennom å styrke samholdet, kulturen og kontinuiteten i eierfamilien. Det avgjørende er bevissthet om egen rolle og ansvar knyttet til rollen.

For det tredje: profesjonell styring og riktig kompetanse.

Det er sjelden familien i seg selv som gjør at bedriften lykkes, men hvordan selskapet driftes og styres. De beste familiebedriftene setter sammen styrer og ledelse basert på kvalifikasjoner. De kombinerer familieeierskapets verdier og kultur med ekstern kompetanse og uavhengige perspektiver. Slik bygger de organisasjoner som tåler både vekst og uenighet.

Generasjonssamarbeid fremfor generasjonsskifte

Generasjonsskifter er ofte den mest krevende fasen i en familiebedrifts liv. Likevel er det sjelden selve eierskiftet som avgjør om selskapet lykkes videre. Det avgjørende er hvordan eierskap, styring og ledelse er utviklet i forkant og over tid.

De beste overgangene skjer ikke brått, men gjennom et gradvis generasjonssamarbeid der ansvar og innsikt overføres over tid. Verdifulle erfaringer og nye perspektiver får virke sammen. Kommunikasjon, oppmuntring og læring på tvers av generasjoner er avgjørende.

I Jotun, som nylig fylte 100 år og hvor Gleditsch-familien har majoritetseierskap, har vi også erfart at dette krever innsats. Med rundt 120 eiere over flere generasjoner krever det mer enn gode intensjoner å holde eierskapet samlet. Når nye familierepresentanter vurderes til styreverv, skjer det gjennom en strukturert prosess med ekstern rekrutteringskompetanse, der erfaring, kompetanse, familieengasjement og rolleforståelse vektlegges. Ambisjonen er å basere familieeierskapet på profesjonelle prinsipper.

Stabiliteten familieeierskapet har gitt selskapet, har gjort det mulig å tenke langsiktig, investere over tid og bygge en global virksomhet med tilstedeværelse i over 100 land, som fortsatt har hovedkontor i Sandefjord.

Balanse mellom kontinuitet og fornyelse

Familiebedrifter som varer, lykkes ikke fordi de er familieeide i seg selv, men fordi de utøver godt eierskap. De kombinerer kontinuitet med fornyelse, og struktur med verdier og kultur. De trener også neste generasjon lenge før de settes på banen alene.

Balansen er krevende, men avgjørende: For mye familie kan i verste fall bli amatørisme. For mye profesjonalitet kan svekke identiteten. De som finner balansen, skaper varige verdier.

‍